来源：投资家
导读：为了让还没读到此书的同学能够更直接的感受此书的精彩之处，从原书中提取了本文的语录。此摘抄基本来自原书，由于书里面的内容过于多。所以摘抄过程中，把一些非常普世且显而易见的观点筛选掉了。保留了我个人觉得可以多次回看的观点。有些观点你懂，但你可能没有总结出来。还有一些需要结合书本才看得懂的“故事”里的观点也没摘抄进来，总之留下的都是精华。
生活原则
1. 做一个超级现实的人：梦想+现实+决心=成功的生活。
2. 真相（对现实的理解）是任何良好结果的根本依据。
3. 做到头脑极度开放、极度透明。不要担心其他人的看法，使之成为障碍，拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
4. 观察自然，学习现实规律。不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
5. 进化是生命最大的成就和最大的回报。个体的激励机制必须符合群体的目标。你的未来取决于你的视角。
6. 痛苦+反思=进步。迎接而非躲避痛苦。
7. 从更高层次俯视机器，大多数人犯下的最大错误是不客观的看待自己以及其他人。
如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
8.用五步流程实现你的人生愿望：
① 有明确的目标 → ② 找出问题，并且不容忍问题 → ③ 诊断问题，找到问题的根源 → ④ 规划方案 → ⑤ 坚定的从头到位执行方案。
9.做到头脑极度开放：
不要担心自己的形象，只关系如何实现目标。
和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。
假如很多可信的人都说正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
10.理解人与人大不同。明白你与他人的思维方式能带来的力量。要知道最长发生的都在是情绪和思考的都在。
11.学习如何有效决策，影响好决策的最大威胁是有害的情绪；决策时一个两部流程，先了解后决定；
工作原则：
12.一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人。
13.严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系，为了成就伟大的事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场。
14.相信极度求真和极度透明，不要惧怕了解事实。为人要正直，也要求他人保持正直。
若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
不要因为忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构。
15.营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语。
16.做有意义的工作，发展有意义的人际关系。
忠于共同的使命，而非对此三心二意的人。
对相互交往要一清二楚。
要记住很多人只是假装为你工作，而实际上时在最求一己私利。
珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
17.打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误。
18.求取共识并坚持
认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
知道怎样求取共识和掌握分歧。
保持开放心态，同时也要坚定果断。
19.如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。
20.做决策时要从观点的可信度出发。
要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
关注可行度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
让每个人都可以肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
要关注决策机制是否公允，而非是否如你所愿。
21.知道如何超越分歧：
不要对重大分歧不闻不问。
一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。
22.比做什么事更为重要的是找对做事的人。
要用对人，因为用人不当的代价高昂
让合适的人做合适的事。
要记住人与人存在差异，认识不同，思维不同。
23.像操作一部机器那样就行管理以实现目标。
从层面俯视你的机器和你自己
应对每个问题的手段都要服务于两种目的：1.让你与目标更接近。2.能够对机器进行培训和测试。
承认并应对好关键人物风险。
优秀的领导一般不是表面看起来那么简单。
不要担心你的员工是否喜欢你，不要让他们告诉你如何做事。
不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
清楚的传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估。
24.发现问题，不容忍问题。
如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心。
当下从众心理，即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。
25.诊断问题，探究根源。
找出五步流程中哪一步出了问题。
避免事后诸葛亮。
要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就知道怎么做。
问题的根源不是一次行动而是一个原因。
26.改进机器，解决问题。
认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
定期召开会议，让共识像瑞士钟表一样精准运行。
一部好的机器，要考虑人并不完美这一因素。
在设计组织结构的时候，要围绕目标而不是围绕任务。
要考虑机柜的规模多大为宜。
让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
不仅要盯着你自己的工作，也要关注如果你不在场，工作会如何开展。
为确保正确完成关键人物，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
